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　　在經(jīng)銷商的管理過程中，經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾，主要是經(jīng)銷商一時銷量上不來后，急噪或對廠家提出過分要求等，
　　如果公司站在經(jīng)銷商的角度來看待這些問題，就變得很容易理解。

　　第一、經(jīng)銷商是一個獨立的、以實現(xiàn)自己的目標為最高職能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市場營銷機構；而不是公司雇傭的銷售鏈中的一環(huán)。公司的政策和要求要是符合他的利益的，他就會積極地去執(zhí)行；要是對他沒有利益的，他就不會積極去執(zhí)行。

　　第二、經(jīng)銷商首先是根據(jù)市場的需求來進行營銷活動，然后再顧及到公司的要求。經(jīng)銷商積極賣的產(chǎn)品一定是顧客愿意買的產(chǎn)品，而不是公司要他賣的產(chǎn)品。

　　第三、經(jīng)銷商不是僅僅經(jīng)營一個公司的產(chǎn)品。所以他不能把所有的資源和精力放在一邊。

　　第四、經(jīng)銷商的資源、實力和經(jīng)營管理能力有限。所以他有一些行為會達不到公司的要求。

　　當我們站在經(jīng)銷商的角度來考慮這些問題的時候，我們就會積極地去尋找更好的解決方法，同時我們也會得到更有效管理思路。

　　在公司與經(jīng)銷商的關系中，存在很多潛伏的矛盾點，這就使公司與經(jīng)銷商的關系變得復雜起來。在公司看來，公司是給經(jīng)銷商提供了賺錢的機會，所以公司會從自己的需要出發(fā)去要求經(jīng)銷商；而在經(jīng)銷商看來，公司是利用他銷售產(chǎn)品，而且把產(chǎn)品賣給了他。所以經(jīng)銷商會從自己的需要出發(fā)去跟公司抗爭。因此，公司跟經(jīng)銷商兩條力量線往往不能形成合力線而作用于市場，公司跟經(jīng)銷商雙方的營銷力量就在這個過程中此消彼長。這就必然會使雙方的市場營銷效率大打折扣。不僅造成了雙方資源的浪費，而且雙方的目標也就難以實現(xiàn)。

　　那么這就要求必須有一個模式來使公司與經(jīng)銷商兩條力量線形成合力線而作用于市場。使原來經(jīng)銷商認為他能賺錢的原因是因為跟公司抗爭的結果；變成現(xiàn)在經(jīng)銷商認為他能賺錢的原因是因為跟著公司而努力的結果。

　　公司應該擔任起規(guī)則標準的制定和操控者這樣的一個角色。在一開始，公司就應該明確經(jīng)銷商的責任，績效和獎懲標準；而且公司要能擔任起經(jīng)銷商經(jīng)營管理中“顧問”的職位�！　�

　　第一、經(jīng)銷商要從公司這里得到什么？經(jīng)銷商要得到的利益主要有：利潤、貨式的搭配、經(jīng)銷公司產(chǎn)品而帶來的客戶資源、經(jīng)營公司產(chǎn)品能增強他企業(yè)的影響力、經(jīng)營公司產(chǎn)品能削弱競爭對手的競爭力，公司能對他的經(jīng)營管理有所幫助等；公司要從經(jīng)銷商那里得到什么？經(jīng)銷商是公司產(chǎn)品到達消費者手中的途徑，公司利用其來銷售產(chǎn)品，同時也把產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商。公司要從經(jīng)銷商那里得到的利益主要有：回款和融資、運輸和倉儲、產(chǎn)品的銷售、客戶的開拓、客戶的服務、品牌的展示、市場的推廣、市場信息的收集等。

　　公司能給予經(jīng)銷商某些利益使經(jīng)銷商愿意經(jīng)營公司的產(chǎn)品，接下來公司就要把自己想從經(jīng)銷商那里要得到的詳盡地明確出來。這些可以用一些具體的要求體現(xiàn)出來。比如付款方式、存貨水平、銷售配額、產(chǎn)品展示標準、客戶開拓標準、客戶服務標準、市場信息的發(fā)饋等。如果經(jīng)銷商完成了這些要求，則給予什么獎勵；如果完成不了這些要求，則給予什么懲罰。這樣的話就可能避免很多不愉快的發(fā)生。

　　第二、公司要有一個專業(yè)的部門對經(jīng)銷商的經(jīng)營管理進行計劃、指導、協(xié)助和管理。跟經(jīng)銷商共同計劃回款、存貨水平、市場開拓與管理、銷售培訓、廣告促銷等。公司是否能承擔起經(jīng)銷商經(jīng)營管理的顧問，公司能不能跟經(jīng)銷商形成合力，就看這個部門對市場營銷是不是有真知灼見、是不是能有效地運作市場。所以要求這個部門的營銷人員要有較高的素質和市場操作能力。 


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